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木屋燒烤創(chuàng)始人:當老板不給員工謀福利,我還活著干什么!

信息來源:株洲鑫炎工貿(mào)有限公司  發(fā)布時間:2023/1/11  瀏覽數(shù)量:402 曾經(jīng)堅持“不花錢買流量、打折促銷”“不放加盟”的木屋燒烤,變了? 

 
  本文由紅餐網(wǎng)(ID:hongcan18)原創(chuàng)首發(fā),作者:何沛凌。 

    作為2003年便創(chuàng)立的老品牌,與多數(shù)同行相比,木屋燒烤一直顯得頗具“個性”。創(chuàng)始人隋政軍曾放話“絕不花錢買流量、搞打折促銷”,同時,他也一直堅持開直營店,不做加盟生意。
   但是近年來,我們驚訝地發(fā)現(xiàn),一向穩(wěn)定的木屋燒烤悄悄“變了”,眼下的木屋燒烤還是那個木屋燒烤,但卻又已經(jīng)不是原來的那個木屋燒烤了。 
   近日,在紅餐網(wǎng)推出的系列化直播欄目《紅咖說》第3期,紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、紅餐品牌研究院院長樊寧和木屋燒烤品牌創(chuàng)始人隋政軍,以及@33樓老宋主理人老宋,進行了一次特別對話。
 
  
   對話中,隋政軍表示,前兩年木屋燒烤陷入了“內(nèi)部思維陷阱”,以為自己已經(jīng)做得很好了,總是想當然地將客流量下滑歸因于外部環(huán)境,但現(xiàn)實并非如此。而事實上,全國各地都有恢復得比木屋快、生意比木屋好的品牌。
   同時,他也表示,過去十幾年,木屋燒烤在做標準化、連鎖化的過程中,太重視提高出品速度、降低成本、提高運營效率,而在一定程度上顧此失彼,忽視了顧客體驗感,部分丟掉了為顧客提供價值的初心,這是他今年最大的反思和教訓。 
   對于加盟一事,他當場“打臉”,表示明年木屋燒烤將開放內(nèi)部加盟;對于爆品策略,他直言這是最大的一個“坑”。
   當然,在“變”的表象下,隋政軍和木屋燒烤也仍然“固執(zhí)”地堅持著一些事情。比如,不花錢買流量、打折促銷這件事,隋政軍就準備堅持一輩子。
  堅持與變革并不相悖,品牌穩(wěn)定、安心的力量也從來不是外部給予的。   
  正如老宋所說,面對仍舊不確定的環(huán)境,餐飲品牌們需要清楚的知道自己想要什么、不想要什么。是否選擇品類融合經(jīng)營,要不要采用流量打法,推不推爆品策略等,最終都要看企業(yè)所處的階段,看企業(yè)到底最終到底想去到哪里。
  
以下為直播對話實錄: 

一、客觀地看待市場環(huán)境 多從自己身上找問題

   紅餐網(wǎng):業(yè)內(nèi)不少人都認為,燒烤是疫情后恢復最快的一個賽道,也是變化比較大的一個賽道。隋總您作為親歷者,您覺得目前燒烤賽道有什么特點?今年整個燒烤賽道是否有發(fā)生一些比較顯著的變化?能否跟我們分享一下。
   隋政軍總的來看,雖然餐飲市場環(huán)境下行,但參與者和競爭態(tài)勢是愈發(fā)激烈了。一方面,新加入到燒烤這個賽道的品牌和創(chuàng)業(yè)者越來越多;另一方面,燒烤賽道各個品牌的創(chuàng)新玩法也越來越多了。
   供給端,我覺得所有燒烤品牌,無論從品牌定位的差異化還是對產(chǎn)品的品質(zhì)體驗和追求上,都處于持續(xù)上升的過程中;需求端,消費者對于產(chǎn)品品質(zhì)的體驗、產(chǎn)品性價比以及產(chǎn)品選擇的品位也在逐步提高。因此,對于我們這些餐飲經(jīng)營者來說,其實壓力非常之大。
   紅餐網(wǎng):您覺得燒烤賽道有什么主要特征?或者您觀察到燒烤賽道在今年有哪些新的變化嗎? 
   33樓老宋:首先我認為燒烤是一個很好的餐飲類目,這三年燒烤整體的發(fā)展速度很快。因為燒烤、夜宵一類的賽道,都比較容易加入酒水,在特殊時期,吃燒烤、擼夜宵適合作為人們一種情緒發(fā)泄的方式。

 
   我觀察到很多地區(qū),人們解封后的第一選擇就是去吃一頓燒烤,這說明燒烤能給年輕人帶來較高的情緒價值。因此在這三年,燒烤的發(fā)展速度相對來說更快一些。 
   但是,大多數(shù)燒烤品牌面臨一個共通的難題,就是跨區(qū)域發(fā)展。
   很多品牌都是在本地區(qū)域做得還行,一旦跨出舒適區(qū),口味、供應鏈和管理上都容易出問題。這方面我認為木屋燒烤是值得借鑒學習的對象,尤其木屋采取的是直營模式,跨區(qū)執(zhí)行的難度系數(shù)更大,對品牌標準化、門店氛圍打造、酒水銜接等都是一個很大的考驗。
   最近三年,河南也誕生了一些發(fā)展得比較快的燒烤品牌,如李軍力燒烤、怪獸燒烤等,它們或多或少都借鑒了一些木屋燒烤的經(jīng)驗,但到目前為止,它們整體上仍停留在自己的區(qū)域內(nèi),采用密集布點的方式來發(fā)展,很少有跨出大區(qū)域發(fā)展的動作。
   紅餐網(wǎng):今年大家都在說求變,木屋燒烤在產(chǎn)品、組織、門店模式等方面是否也有做出一些調(diào)整、變革?如果有,這些變革背后都有怎樣的考量?變革的成效如何?
   隋政軍:今年對于我們來說是憂喜參半。
   我們的盈利狀況總體還算好,但同比客流量下降了,我一開始簡單地將原因歸結(jié)為市場的整個大環(huán)境不好,但到了下半年,我慢慢發(fā)現(xiàn)事情并非完全是這樣。我們注意到,進入燒烤領(lǐng)域的新玩家越來越多了,好多新店就開在木屋燒烤的旁邊,生意還非常好,這也讓我開始反思為什么會出現(xiàn)這樣的情況。
   最近幾個月我也帶著我的高管團隊開始探究這個問題:在所謂經(jīng)濟下行、消費降級的背景下,為什么一些燒烤店還能取得非常好的經(jīng)營業(yè)績? 

 
  通過仔細調(diào)研,我發(fā)現(xiàn)這些年我們陷入了一個“內(nèi)部思維陷阱”,那就是認為自己做直營、跨區(qū)連鎖生意還不錯,就想當然地將客流量下滑歸因于外部環(huán)境,但現(xiàn)實并非如此。全國各地都有恢復得比我們快、生意比我們還好的品牌。
   這些品牌、餐飲店到底厲害在哪?經(jīng)過分析,我認為核心還是在于顧客體驗以及產(chǎn)品好不好吃兩個方面。 
   因此,我今年最大的感悟就是,生意能不能做好,能不能做長久?本質(zhì)在于品牌進化的速度夠不夠快。當然這其中有些東西是要始終堅守的,比如對出品的追求,即便在特殊時期,也不例外。
   所以,任何時候要客觀地看待市場環(huán)境,多從自己身上找問題。我對于未來還是充滿信心,要堅持把自己的事情做好,提升顧客體驗,堅守餐飲初心。

 二、追求絕對的標準化,最后只會流于平庸 

   紅餐網(wǎng):直營模式本質(zhì)是為顧客提供穩(wěn)定品質(zhì)的輸出,從而持續(xù)不斷地維持信任感,但同時這其中也有一個悖論,就是當連鎖門店越多的時候服務(wù)和產(chǎn)品的稀缺性就會受到挑戰(zhàn),如何維持品牌稀缺性和門店規(guī)模二者的平衡? 
   隋政軍:從前不少餐飲人將麥當勞的連鎖化發(fā)展模式奉為終極學習榜樣,但我認為麥當勞是快餐屬性,它的經(jīng)驗不完全適合燒烤品牌來借鑒。假如燒烤品牌將產(chǎn)品做得中規(guī)中矩,一切追求標準化,那就把自己的棱角和特色都磨掉了,最后就會流于平庸。
   為什么做特色就不能做連鎖?為什么要追求絕對的標準化?我認為特色和標準化彼此之間并不沖突。
   過分強調(diào)標準化,會陷入“為了標準而標準”的誤區(qū)。比如我的員工烤一個串,必須嚴格按照公司的SOP標準流程、標準火候、標準時間、標準手法來進行烤制,這有什么意思呢?我們允許門店燒烤師傅有一點點自己的創(chuàng)新和創(chuàng)意,因為這恰恰關(guān)系到門店的特色。

 
   其實,連鎖化、標準化的大型企業(yè)近年來在中國頻頻受到挑戰(zhàn),比如星巴克,這放在過去是不可想象的。如果我們?yōu)榱藰藴驶鴺藴驶,就可能陷入一種大型連鎖企業(yè)的過度自信當中,而忽視了產(chǎn)品好不好吃這一根本問題。
   顧客選擇進店吃飯的原因,不是因為這家店是一家標準化的大型連鎖店,而是因為這家店好吃。很多連鎖品牌打著標準化、提升效率的旗號來扼殺“好吃”,但在顧客心里,不好吃的店就算開了一萬家,也依然不好吃。
   過去十幾年里,我反思木屋燒烤在做標準化、連鎖化的過程中,部分丟掉了為顧客提供價值的餐飲初心,我們太重視提高出品速度、降低成本、提高運營效率,而在一定程度上顧此失彼,忽視了顧客體驗感,這是我們今年最大的反思和教訓。
   我認為越是大型連鎖的品牌,手里掌握的行業(yè)資源越多、優(yōu)勢越大,越應該負起責任來把品類做好,把品類的特色發(fā)揮到極致。
  33樓老宋:在疫情時期的特殊環(huán)境下,很多餐飲企業(yè)的確面臨著被限制堂食的直接困難,對于餐飲市場來說,消費者減少外出吃飯頻次也對整體造成了很大影響。
   但我們發(fā)現(xiàn),即便這樣的情況下還是會有一些品牌逆勢上揚,品牌的熱度也依然很高,一旦經(jīng)營恢復正常之后,消費者總是會優(yōu)先選擇這些品牌。 
   究其原因,我認為雖然連鎖化讓餐飲門店越來越?jīng)]特色,一定程度上喪失了稀缺性,但連鎖化可以讓更多的人體驗經(jīng)過市場反復驗證的產(chǎn)品,連鎖做得好的品牌也往往由此走向經(jīng)典化。 
   比如麥當勞在全球的很大部分收入來自游客。當你旅游的時候,不知道要吃什么,你看到一家麥當勞,就會定下心來,因為你知道麥當勞能為你提供穩(wěn)定的產(chǎn)品,以及還不錯的用餐體驗。而這就是連鎖店提供給大多數(shù)人的價值。
   市場總是會不斷涌現(xiàn)出新的挑戰(zhàn)者,但是經(jīng)典的產(chǎn)品和穩(wěn)定的出品仍然會打動消費者。像木屋燒烤由原來的單店然后逐步規(guī)模擴張,逐漸提煉出自己的產(chǎn)品調(diào)性,且多年來一直保持著產(chǎn)品和服務(wù)的穩(wěn)定,因此顧客會對其持續(xù)產(chǎn)生信任感。 

 
   品牌發(fā)展到最后比拼的就是誰能為消費者提供持續(xù)不斷的信任感,誰做到了,誰就能成為經(jīng)典。反之,像很多網(wǎng)紅品牌,依賴于反復推出新品來制造聲量。但隨著事件的推移,這些品牌的長期復購率、熱度會下降。   
  在餐飲的漫漫征途中,做經(jīng)典、做穩(wěn)定、做很多人心目中產(chǎn)品品質(zhì)的保障,比做爆品網(wǎng)紅店更難。

 三、打折促銷、花錢買流量的事, 一輩子不干!

   紅餐網(wǎng):其實去年我們也專訪過隋總,當時也在業(yè)內(nèi)引發(fā)了很大的討論。當時隋總說,“打折促銷、花錢買流量的事堅決不干!誰干,和誰急!”現(xiàn)在木屋燒烤還是沒有做任何打折促銷嗎?為什么您如此“反對”促銷、打折這些形式?在不打折、不促銷的情況下,木屋燒烤是怎么盤活門店客流的?
   隋政軍:不花錢買流量,不打折促銷這件事,是我至今堅持,而且準備堅持一輩子的。
   現(xiàn)在中國餐飲市場競爭激烈,整個處于供大于求的狀態(tài),這也倒逼著餐飲業(yè)升級。對于消費者來說,盡管消費頻率降低,但消費的質(zhì)量卻在上升,他們希望花同樣的錢買到更值得的產(chǎn)品,在此背景下我認為供方進行打折、促銷毫無意義。
   前段時間,我一朋友發(fā)現(xiàn)深圳有個品牌模仿木屋燒烤,他跟我說,這個品牌正在滿大街搞促銷打折,送“30元代100元”的代金券,還說是木屋燒烤送的。朋友問我要不要去舉報一下,我說不用著急,當一個餐飲門店需要靠30抵100的代金券和發(fā)打折廣告來生存的時候,它還能活多久呢? 
   本質(zhì)上,作為企業(yè)管理者,我們需要為所有伙伴們的勞動負責。我認為我們應該讓伙伴的勞動成果增值,而不是把他們的付出給打折賤賣了。當老板不給員工謀福利,我還活著干什么!
   作為餐飲企業(yè),我們也應該把產(chǎn)品做到極致,提高產(chǎn)品的價值,從而一分不少地拿到應有的回報,而不是靠打折促銷生存。 

  
  紅餐網(wǎng):打折促銷是餐飲店的常態(tài)化操作,宋老師您怎么看打折促銷換流量這個方式?如果餐企不使用這個方式還有沒有別的辦法帶來流量?    33樓老宋:同意隋總的觀點,我也不認為打折促銷對于一個品牌的長期發(fā)展有利。
   好品質(zhì)不應該打折促銷,因為這樣一方面會讓品牌偏離原來的定位空間,另一方面也會導致可分配利潤不夠。換句話說,打折促銷吸引來的顧客很多是羊毛黨,一旦不打折了,這部分顧客也會很快流失掉。打折促銷對于一個品牌的長期價值是有損害的。
   但是關(guān)于餐飲企業(yè)利用流量的問題,我認為所有的品牌最終都需要通過“流量x轉(zhuǎn)化率=客流”這個過程來獲得客流,只是采取的具體方式不一樣。
   像木屋這樣的燒烤頭部品牌,其本身就自帶流量,只需要不斷推出好的產(chǎn)品,讓別人產(chǎn)生持續(xù)性的復購,就能夠保持出類拔萃,這屬于被動流量。 
   但對于一些早期階段的品牌或是一些小品牌,還是會主動通過多種方式主動獲取流量,比如通過營銷事件設(shè)置,刻意把自己的某些特點放大做宣傳或者是吸引更多的人進來挑戰(zhàn),從而獲得品牌曝光。還有一些品牌會選擇多種渠道做廣告,或者在一些流量平臺進行推廣等。但打折促銷、送券的確是其中最差的一種辦法。
   總的來講,品牌可以不投流量、不花錢買流量,但品牌還是需要曝光的,品牌需要不斷的激活顧客的想法,就像跟顧客打招呼,“嗨,你有沒有想起我”“有沒有想來吃碗飯”,要喚起顧客的需求。 

 四、外賣值得做 但堂食與外賣店要分離 

   紅餐網(wǎng):之前我們在街上看到,木屋似乎開了專門做外賣的門店?現(xiàn)在木屋是堂食店只做堂食,外賣店做外賣的分工嗎?今年以來,行業(yè)對外賣的討論也很多,在當前以及未來的形勢下,對于外賣這件事,您是怎么看的?到底要不要做外賣,又怎么做外賣?
   隋政軍:外賣的重點不在于做還是不做,而是在于怎么做。
   木屋燒烤所謂的“去外賣”指的是堂食門店不讓做外賣。因為外賣會破壞堂食門店的秩序,外賣要求短時間內(nèi)送達,于是外賣單在門店正常營業(yè)中經(jīng)常是“插隊大戶”,導致發(fā)生一種隱形的不公平現(xiàn)象,同時也擠占堂食門店的資源。

  △圖片來源:攝圖網(wǎng) 

   我們在2020年疫情剛開始的時候做了一波外賣,效果非常好,如果當時沒有外賣拯救收入的話我們的日子可能也會很難過。但是堂食門店做外賣后一些問題也隨之而來,比如訂單多的時候很多外賣小哥擠在窗口等取菜,影響了堂食正常上菜的秩序。
   當時這個現(xiàn)象引發(fā)了我的一番思考:對于餐飲品牌來說到底是外賣重要還是堂食重要? 
   我認為,堂食不在了,外賣也做不久,但堂食做好了,外賣隨時都能做,而且堂食店做好了以后是對外賣店最好的引流、宣傳。所以我當時在外賣生意還不錯的情況下選擇斷掉外賣,優(yōu)先保住堂食。
   停了堂食店的外賣后,我們開始思考如何做外賣。針對外賣的特性,我們對外賣的產(chǎn)品線和商業(yè)模式做了一定的規(guī)劃,現(xiàn)在我們?nèi)匀辉谔剿髦校壳伴_出的外賣專門店效果非常好。木屋燒烤堂食門店一共200多家,外賣店主要開在廣深地區(qū),至今總共做了一年時間,就已經(jīng)發(fā)展出100多家外賣專門店,而且每個門店經(jīng)營效果都不錯。
   所以我的總體感受是,外賣市場值得餐飲品牌去做,顧客對于外賣有很大的需求,最重要的是想清楚該怎么做。我的建議是堂食店與外賣店分離。未來,外賣專門店也是木屋燒烤重點發(fā)力的方向。 
   紅餐網(wǎng):同樣的問題也請老宋分享一下。您怎么看待外賣?您覺得有哪些門店是比較適合做外賣的、哪些是比較不適合做外賣的?
   33樓老宋:這三年,外賣成了很多餐飲門店幾乎是唯一的經(jīng)營方式,因此外賣越來越受到重視。 
   什么樣的門店不適合做外賣?我認為,第一,偏體驗型的餐飲做外賣對品牌的傷害比較大,因為它原本的客單價是包含了體驗部分的,而外賣沒有體驗的部分,客單價卻不能因此而隨意降價,降價就變成打折促銷了,就回到了我們前面所說的長期價值折損的問題。所以這類型的門店做外賣會比較痛苦。
   其次是偏堂食,出餐5-10分鐘內(nèi)口感最佳的品類不適合做外賣。

 圖片△圖片來源:攝圖網(wǎng) 

   什么樣的門店適合做外賣?首先,燒烤是在外賣上表現(xiàn)非常突出的品類。它的口味隨外賣配送時長而散失的程度相對而言沒有那么嚴重。其次,快餐品類也很適合做外賣,很多快餐現(xiàn)在設(shè)置了專門的外賣通道,呈現(xiàn)堂食、外賣兩種出餐渠道并行的方式。
   另一方面是,相對于堂食來說,外賣門店選址側(cè)重于區(qū)位,而非點位,只需要在某個區(qū)域內(nèi)建店,能夠覆蓋該區(qū)的外賣范圍就可以了。
   所有餐飲品類,能做外賣的都應該把外賣做起來,可以讓顧客先吃到產(chǎn)品,再去店內(nèi)體驗。

五、 羨慕別人的地 不如耕好自己的一畝三分地 

 紅餐網(wǎng):我們也注意到,今年以來,燒烤賽道吸引了不少企業(yè)跨界而來,比如:海底撈推出了外賣燒烤業(yè)務(wù);海倫司在湖北開了一家融合了大排檔、小酒館、燒烤等夜間消費業(yè)態(tài)的門店……可以看到越來越多的品類開始與燒烤融合。
   隋總您覺得,燒烤與多品類的融合會不會成為一種發(fā)展趨勢?您怎樣看待這種多品類融合的發(fā)展方式?木屋燒烤會不會考慮延伸相關(guān)的模式?   
  隋政軍:我沒有想要“反向融合”,加入別的餐飲品類的念頭。就燒烤這個品類而言,我人生剩下的20年光干好這一件事就足夠了,別人的地兒再好,耕好自己的一畝三分地更重要。
  
    去年我們也有做小酒館的想法,但今年我看小酒館的風潮也漸漸消退了。類似的風潮每年都有,但回過頭去看,餐飲企業(yè)比拼的都是在品類中根扎得有多深,而不是向外延展得有多廣,向外延展有可能會弱化品牌的特點。
   就拿木屋燒烤來說,我們僅研究一串羊肉烤串的做法,其中就有無數(shù)的學問,燒烤這個品類我們繼續(xù)深耕十年、二十年可能都耕不完,放著自己的“地”不種,跑去別人家的“地”里薅兩把草,這不能解決自己的生存發(fā)展問題。 
   紅餐網(wǎng):宋老師,站在您的立場,您怎么看待燒烤與其他多品類融合的發(fā)展方式?您認為當前的形勢下,燒烤類企業(yè)可以做哪些準備?
   33樓老宋:燒烤這個品類天然有與酒融合的屬性。這就導致很多“外來物種”想要往燒烤品類入侵,而很多人認為品類融合創(chuàng)造的“新物種”一定會帶來新風口,所以蜂擁而上、追逐熱點,其實沒有很大的必要。    我認為餐飲人不需要交那么多朋友,很多餐飲人注重廣泛交際來獲得信息和資源,但最終解決問題的辦法本質(zhì)上仍取決于品牌自己。一些創(chuàng)業(yè)者盲目追逐新風口的原因,可能恰恰是因為自己的“地”里不長“莊稼”,所以害怕錯過每一班車。
   我的經(jīng)驗是,如果每個風口都想抓,那么每個風口都不會是很好的機會。大多數(shù)長期做餐飲的人都是專注于一個品類,如果餐企在品類賽道中做得足夠好,你會發(fā)現(xiàn)還有大量的任務(wù)沒完成,是沒時間產(chǎn)生抓風口的想法的。
   至于“炸串+酒吧”的小酒館經(jīng)營模式能不能長期成立,我目前也持觀望態(tài)度。我個人認為未來酒吧還是酒吧,燒烤店還是燒烤店,這兩者并不能完全有機地融合到一起。

 六、 爆品策略是個巨大的“坑” 

   紅餐網(wǎng):有傳聞?wù)f,木屋燒烤的羔羊肉串8年沒漲價,卻仍保持好品質(zhì),如何維持產(chǎn)品的品質(zhì)和企業(yè)利潤? 
   隋政軍:在此我要澄清一下,我們并沒有堅持8年不漲價,而是采取了比較慎重的漲價策略。

 
   我認為爆品策略是一個巨大的“坑”,在這里我也分享一下我的“血淚史”,希望能為餐飲同行提供一些借鑒。
   一開始我也被爆品策略誘惑,覺得打造出一個爆品,整個門店依靠這款爆品,供應鏈簡化了、效率又高,何樂而不為呢?于是我們一心撲在打造爆品這件事上,專注于精簡SKU,結(jié)果供應鏈越做越短,漸漸丟失了作為休閑餐飲品牌的產(chǎn)品豐富度。
   其實,燒烤是一門休閑餐飲,這就要求產(chǎn)品的自由組合度高。當我們一味地收縮SKU來提高運營效率,以及用銷售數(shù)據(jù)排名做單品淘汰標準的時候,這雖然符合爆品打造邏輯,但卻違背了燒烤品類的常識。 
   那些通過數(shù)據(jù)淘汰掉的小眾而有特色的單品,它們的銷售占比確實不高,但很多顧客卻是為了這種特色產(chǎn)品才來到店里的,聚焦爆品策略會讓我們忽略長尾單品對顧客的吸引力。
   木屋燒烤把羊肉串做好了是我們的基本功,但是沒有哪個顧客是因為我們只把羊肉串做好了來消費的,我們做連鎖品牌、做大店,會讓顧客對我們的產(chǎn)品豐富度產(chǎn)生較高期待,他們希望我們的每一個單品都要好吃。一個餐飲品牌想要發(fā)展為一個成熟、穩(wěn)定、長期的品牌,不能單靠爆品“一招鮮吃遍天”。 
   因此,2023年我對我們品牌的要求就是不做爆品了,而要追求道道單品都好吃。同時,以前淘汰掉的很多單品,我們要重新?lián)炱饋,真正站在顧客的角度滿足他們的需求。 

 
   紅餐網(wǎng):宋老師怎么看待餐飲的爆品戰(zhàn)略?
   33樓老宋:我同意隋總的觀點,但我認為也要分階段看。
   對于初創(chuàng)品牌,爆品策略仍然是有效的。舉個例子,一家新創(chuàng)的燒烤品牌開在木屋燒烤旁邊,被人識別的概率不大,它必須靠突出某個單品來表達自己的不同,從而快速獲取到客戶和流量,讓顧客能快速選擇自己。  
  但走到成熟階段,品牌的戰(zhàn)略選擇會發(fā)生轉(zhuǎn)變。比如巴奴早期用毛肚火鍋來標識自己,但現(xiàn)在把毛肚標簽去掉了,變成主打“12護法”,說明它在當下的階段已經(jīng)不需要毛肚爆品來進行差異化定位了,而是像隋總說的那樣,追求產(chǎn)品“道道都好吃”,側(cè)重為顧客帶來更好的綜合體驗感。   所以爆品策略不是不能用,而是要分階段用,一個初創(chuàng)餐飲品牌仍然可以通過它快速打造知名度。

 七、 明年,木屋燒烤將開放內(nèi)部加盟

   紅餐網(wǎng):木屋燒烤一直以來只做直營不放加盟,然而市面上有不少山寨品牌擦邊或者“碰瓷”木屋燒烤。在餐飲界里,山寨問題相對來說是個比較普遍的痛點。不知道二位對品牌保護這個問題有怎樣的看法?
   隋政軍:明年,木屋燒烤將開放加盟,只對內(nèi)部員工開放,而且加盟店只開在三四線城市。

 
   為什么開放加盟?第一,對于我來說,我做加盟的目的,是立足于品牌長遠的發(fā)展。品牌發(fā)展離不開優(yōu)秀的伙伴,伙伴事業(yè)好了,品牌也能更好地前進。我希望木屋燒烤的團隊中優(yōu)秀的員工,能夠有機會通過加盟擁有一份自己單獨的事業(yè);第二,我們通過今年的探索認為,外賣專門店是一種非常適合內(nèi)部加盟的模式,1-2個人就可以把店開起來。
   為什么只對內(nèi)開放加盟?我覺得一個企業(yè)最根本的是要為員工著想,只有為員工著想,企業(yè)才有真正的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
   我也不擔心加盟店多了以后會對品牌造成影響,因為我們采用的是內(nèi)部加盟、小型外賣專門店的形式,加盟者自己就是門店核心員工。我認為那種希望通過加盟來當老板,加盟者自己不參與門店日常運營的店,不容易取得成功,因為這樣的加盟店很難留住人才,人員流動頻繁會導致團隊穩(wěn)定性、積極性下降,長期下來其經(jīng)營結(jié)果可能不會令人滿意。
   因此,我認為加盟不是不能做,而要看怎么做,小店加盟形式有機會。 
   關(guān)于品牌保護問題,之前李家木屋燒烤到工商局要求撤銷我們木屋燒烤的商標,我們沒有主動去找他們的麻煩,但現(xiàn)在疫情三年后,他們的門店也消失得差不多了,這就說明時間會證明一切。 
   紅餐網(wǎng):宋老師如何看待品牌保護和隋總剛剛說的開放內(nèi)部加盟的方式? 
   33樓老宋:我也贊同隋總的觀點,首先開放加盟這個形式要區(qū)分為內(nèi)部孵化加盟和外部招募加盟。相對而言,外部招募加盟模式適合那些標準化程度比較高的餐飲店,通過加盟這類品牌能夠保障加盟者的收益“下限”。 
   然而人員管理任務(wù)比較重、對產(chǎn)品出品要求比較高的餐飲店,就不太適合外部招募加盟模式。因為很多加盟者并沒有當老板、當管理者的經(jīng)驗,而內(nèi)部孵化就能避免這一問題,也保障了門店的管理水平。

 
   同時,內(nèi)部孵化加盟也是一種很好的員工激勵形式,真正激勵員工將門店收益與個人努力掛鉤。
   紅餐網(wǎng):隋總之前形容今年做餐飲的整體感受是“憂喜參半”,為什么?木屋燒烤下一步還有沒有其他新規(guī)劃、新動作? 
   隋政軍:“憂”指的是木屋燒烤面臨的現(xiàn)狀,自身的確存在不少問題,同時市場競爭變得更激烈。
   “喜”是指在面臨危機的過程中,我們真正想明白了一些事情到底該怎么做。 
   未來要如何做?第一就是要提升顧客體驗,做出我們自己的特色,真正為我們的顧客提供價值。第二是要為通過內(nèi)部加盟,為員工創(chuàng)造價值,讓他們成為自己烤串的“老板”,激發(fā)他們的主動性、積極性。這兩件事做好了,品牌沒有發(fā)展不下去的道理。
   紅餐網(wǎng):宋老師如何看待未來燒烤賽道的發(fā)展趨勢?燒烤品牌破局的發(fā)力點可能在哪些方面?
   33樓老宋:燒烤品牌破局的發(fā)力點,第一是隋總上面提到的內(nèi)部員工激勵的問題,其實也是內(nèi)部效率如何提升的問題。 
   在餐飲標準化過程中,我們可以教給每個員工標準化動作,但員工有沒有按照標準執(zhí)行,我們無法做到當下監(jiān)督,那么我們就只能通過激發(fā)員工的自主性,激勵他們主動地去執(zhí)行。這背后就需要我們讓員工的收益與公司發(fā)展掛鉤,讓優(yōu)秀、努力的人能夠取得回報。公司上下共同積極做大盤子的過程中,品牌的競爭力就自然出現(xiàn)了。
   第二是供應鏈鍛造問題,小企業(yè)在起步的時候如果沒有供應鏈優(yōu)勢,未來在品類上會越來越難突破。
   實際上,餐飲的紅利期已經(jīng)過去了,以前我聽一個餐飲老板說“我早上買的是菜,晚上收回來的是錢”,過去這種粗糙的經(jīng)營方式能夠在餐飲賽道掙到錢,但未來肯定是不行了,餐企要有數(shù)字化管理能力,效率要更高,產(chǎn)品服務(wù)都要更好,才有可能突圍。

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