很久以前羊肉串：火熱的排隊現(xiàn)場與冷靜的創(chuàng)始人
信息來源：株洲鑫炎工貿(mào)有限公司 發(fā)布時間：2023/7/12 瀏覽數(shù)量：398
原創(chuàng) 姚音 尹曉琳 中歐商業(yè)評論
火熱的排隊現(xiàn)場背后，是一家企業(yè)的從容內(nèi)核，先扎馬步再�；�。
受 訪 | 宋吉 很久以前餐飲創(chuàng)始人、CEO
張沛元 黑蟻資本管理合伙人
采 訪 | 姚 音 本刊主編
尹曉琳 本刊資深編輯
魯秀瓊 前可口可樂CMO、消費品專家
《人生一串》，萬物皆可烤。從北京的望京、簋街，到上海的淮海路商圈，穿越四季、縱貫?zāi)媳钡氖晨蛡冊谝患颐麨椤昂芫靡郧把蛉獯钡臒镜觊T前排著隊。
這種滿嘴流油、七葷八素的美食體驗早在宋朝已經(jīng)發(fā)揚光大，《東京夢華錄》中記載著北宋的宮廷燒烤名菜“燒臆子”。江湖風(fēng)味、市井氣息、樂天內(nèi)涵使頗多國人具有燒烤情結(jié)。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2019年中國餐飲行業(yè)零售消費總額為4.67萬億，對應(yīng)中式燒烤市場規(guī)模約為2200億，是僅次于火鍋的第二大餐飲品類。
規(guī)模大，又不依賴廚師而更易標準化，這樣的行業(yè)自然引發(fā)資本的“打量”，但燒烤同時又是難以形成長期品牌的領(lǐng)域，大市場沒有大贏家。
美團點評在一份報告中提到，2018年中式燒烤門店數(shù)達到29萬家，呈極度分散狀態(tài)，開關(guān)店率基本持平，行業(yè)進入存量整合階段。而疫情則大幅加速了行業(yè)整合。
有壁壘的相對優(yōu)勢顯得尤為重要。2020年6月，很久以前羊肉串完成由黑蟻資本獨家投資的B輪融資。黑蟻資本管理合伙人張沛元解讀投資邏輯稱，黑蟻資本所投的公司，一定得是踩在一個不可逆的、普適性的大趨勢上。
具體到燒烤行業(yè)，不可逆的趨勢是品質(zhì)化和服務(wù)升級。當(dāng)大眾已經(jīng)能夠消費人均130元的火鍋時，為何不能享受更高品質(zhì)的燒烤？需求和購買力已經(jīng)在了，只需要有人把產(chǎn)品做出來，給消費者充足的理由去買單。 “喜茶出現(xiàn)之前，大家也不認為值得為任何茶飲付30塊，但喜茶的產(chǎn)品給了消費者充足的付費理由。很久以前也一樣，將羊肉串的品質(zhì)做到極致，無煙的環(huán)境，給人帶來愉悅感的服務(wù)，集合在一起給到消費者足夠的理由去為一頓烤串付人均100元以上的價格�！睆埮嬖Q。
在一個低門檻但高失敗率的行業(yè)，從北京六環(huán)外的一個小門面，發(fā)展到如今數(shù)十家門店的規(guī)模，很久以前羊肉串并不是一家沒有故事的串兒店。
一、 偶然：源自呼倫貝爾
以當(dāng)代中國的30年燒烤風(fēng)云為觀察坐標，上世紀90年代屬于行業(yè)萌動期，街邊卡拉OK配煙氣繚繞的燒烤攤，一些小生意人在各地涌現(xiàn)。2000年，北京市出臺一項關(guān)于“禁止露天燒烤食品”的規(guī)定，燒烤行業(yè)進入第二階段。很多人把2003年稱為燒烤行業(yè)的元年。日后被人熟知的木屋燒烤、冰城串吧、何師燒烤都在這一年創(chuàng)立，行業(yè)由此進入迸發(fā)期。5年后的2008年，很久以前羊肉串創(chuàng)立，與當(dāng)時的“前浪”相比屬于新生力量，給發(fā)熱的燒烤市場帶來一股新的風(fēng)潮。
比如，很久以前羊肉串創(chuàng)始人宋吉很重視“感覺”，創(chuàng)業(yè)初期，他把餐廳的視覺、聽覺和氣氛玩出了“夜店范兒”。沒人想到，這家風(fēng)格濃厚的燒烤店，只用了6年時間，就從最初的6萬元原始資金，發(fā)展到2014年4億營收。
沈從文說過，凡事都有偶然的湊巧，結(jié)果卻又如宿命的必然�；厥讋�(chuàng)業(yè)過往，宋吉數(shù)次提到“偶然性”。
2008年，還是酒店服務(wù)員的宋吉回了一次老家呼倫貝爾。晚上，姨父帶他去吃燒烤，當(dāng)時熱衷打扮的小青年宋吉并不想去煙熏火燎的地方，去了之后意外發(fā)現(xiàn)是無煙燒烤，店里還有形式新穎的自動旋轉(zhuǎn)燒烤爐，早有創(chuàng)業(yè)想法的宋吉頓時眼前一亮，“心想我的創(chuàng)業(yè)項目應(yīng)該就是它了”。
第二天宋吉就跑到網(wǎng)吧，上網(wǎng)搜索這種形式新穎的設(shè)備，苦尋無果。
“當(dāng)時想要不算了吧，但轉(zhuǎn)念一想，百度都搜不到，市場空間會不會很大？”宋吉回憶：“我回去找那家燒烤店的老板，我說我要在北京創(chuàng)業(yè)，不是在咱們老家，你能不能告訴我這種設(shè)備（賣家）的聯(lián)系方式？老板給我了，我就回北京創(chuàng)業(yè)了�！�
就連很久以前羊肉串的品牌故事也肇始于一個小時候偶然聽到的故事——“很久以前還沒有火，人們吃生的食物。一次偶然，雷電引發(fā)森林大火，把動物都燒死了。人們只能撿燒焦的動物吃，發(fā)現(xiàn)比生的好吃多了。這就是人類第一次吃到美味的食物，燒烤�！�
宋吉還記得自己去工商注冊的情景，他放棄了備選名字，只填了“很久以前”一個名字，“想來想去好像這個店只能叫‘很久以前’，注冊成功的那一刻似乎有了一種必勝的信念�！�
至于“萬事開頭難”之后的種種果因延伸，則屬于價值裂變的范疇。如今回頭看，第一家店的成功看似匯聚了諸多的偶然性，其實多虧那些平凡而不起眼的生活經(jīng)歷。
呼倫貝爾是宋吉的原點，但如果不離開故鄉(xiāng)，他無法打開眼界和格局，比如第一家店的環(huán)境和氣氛的“新穎性”就得益于他多年擔(dān)任夜場DJ的悉心觀察和品位。如果一直留在故鄉(xiāng)，他也很難跳出小生意人的限制，對品牌產(chǎn)生不一樣的思考。
而在他離家打工、創(chuàng)業(yè)的路上，故鄉(xiāng)又不斷地給他滋養(yǎng)。2016年當(dāng)他栽了一個大跟頭之后，再次回到呼倫貝爾，如同回到原點，全盤否定，重新出發(fā)。
二、 證偽：速度有時是“空中樓閣”
2016年，黑蟻資本成立，風(fēng)格鮮明地投資那些在一個存量市場上做出絕對創(chuàng)新、獲取相對優(yōu)勢的公司。比如喜茶，以革命性的芝士奶蓋奶茶產(chǎn)品，顛覆了用戶對原有奶茶的認知，成長為現(xiàn)象級品牌。
但是這一時期的很久以前羊肉串，尚未進入黑蟻的雷達范圍內(nèi)。宋吉回憶那時候的自己，“有點飄，做了很多錯誤的選擇，主要是想快速復(fù)制�！�
前4年采取的是品牌加盟，但管理過于松散以至于加盟商想怎么干就怎么干，宋吉意識到這樣行不通，一是會把品牌做沒；二是加盟商也賺不到錢。
后4年嘗試聯(lián)營模式，管理權(quán)在公司，平穩(wěn)輸出產(chǎn)品和服務(wù)，保證各家店的客戶體驗趨于一致。
“但在往前走的過程中，無論是加盟還是聯(lián)營，心態(tài)還是不對。很多事情沒有發(fā)自內(nèi)心地為顧客著想，想的總是怎么規(guī)模化做大，但如果不去想顧客，那所有這些就是空中樓閣�！彼渭此�，“只想著自己，就導(dǎo)致我們只是要做標準化，工廠穿好串送過來，那就都標準了，但是沒去想它會變得不好吃，這就損害了顧客利益�！�
一個更大的坑來自一種錯誤的認知。宋吉覺得客人之所以來就餐，都是被品牌洗腦的，只要把自己包裝成一個品牌就行了。
基于這個錯誤的認知，很久以前羊肉串瘋狂地在營銷和裝修上投入，以“包裝得像個品牌”。當(dāng)時每一家新店開業(yè)，都能通過營銷造勢迅速變火，很多客人排隊打卡發(fā)朋友圈，“然后就沒有然后了”。
這一時期的打法被宋吉總結(jié)為“形式大于內(nèi)容”，“肉是工廠穿好的，等于二次甚至三次冷凍，沒有靈魂了，生意自然也就下滑了�！�
低谷出現(xiàn)在2016年。宋吉用“半死不活”形容當(dāng)時的狀態(tài)，“死還死不了，還能掙點錢，但就在盈虧平衡點維持著，那時候是很難受的�！�
這次“證偽”的重大意義在于徹底去除了路徑依賴。事實上，“證偽”比“證實”的成本更低，證實需要積累大量、全面的數(shù)據(jù), 而少量致命的信息和少數(shù)幾個動作就可以讓人前功盡棄, 完成“證偽”——這正是“證偽”的魅力，知道某事是錯的比知道某事是對的，更具確定性。
盡管宋吉遭遇的是一次被動證偽，仍然破除了路徑依賴。在餐飲行業(yè)，很多人追求開店的效率，越快越好，但自此之后，宋吉希望穩(wěn)扎穩(wěn)打做成一個長期品牌。
三、 棒喝：借錢的暴擊
逆境“證偽”的另一重意義在于“破障”，一次節(jié)點性的打擊讓宋吉迎來了頓悟時刻。
“很快現(xiàn)金流開始受到挑戰(zhàn)。當(dāng)時需要給員工開工資和供應(yīng)商結(jié)賬，大概1000萬才能度過難關(guān)，我得去借錢了。”宋吉回憶。
開口借錢能夠讓內(nèi)斂之人迅速成長。5個朋友答應(yīng)每人借200萬幫他一把�！爱�(dāng)時我借條也寫好了，哥幾個一商量說，宋吉，這個錢是可以借的，但是我們需要財務(wù)去你公司查一下。我想想算了，不借了，這種懷疑傷自尊。又去找其他朋友，東拼西湊了600萬才度過那次危機�！�
這次借錢經(jīng)歷讓宋吉真正清醒，開始接受并且正視現(xiàn)實。時隔多年，他聽到一位知名心理咨詢師說，人不需要被安撫，需要被現(xiàn)實打醒，他深以為然：“我就是被現(xiàn)實打醒的。其實都是自己的問題�！�
他總結(jié)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有的問題都是自己的問題，就沒有解決不了的問題，都會迎刃而解。如果還有問題怎么辦？那其實是你還沒有發(fā)自內(nèi)心地認為是自己的問題，一旦你發(fā)自內(nèi)心地認為都是自己的問題，其實答案也就出來了，因為你能很明顯地看到，自己做錯了什么。
“做‘形式大于內(nèi)容’的事兒，而‘內(nèi)容’本身并沒有做好，當(dāng)然會高開低走，客人也不會再次選擇。從那時候開始進入自省的轉(zhuǎn)變過程�！彼渭f。
回到那個時空點，他做了一次“全盤否定”，從頭開始做產(chǎn)品的升級。他決定將羊肉串確立為招牌產(chǎn)品，先把每一串羊肉串做好，聚焦產(chǎn)品本身。
“我跟我弟弟宋慶說，你要用米其林三星的態(tài)度來做一串羊肉串。他說，米其林三星是什么態(tài)度？我說你先看一下《壽司之神》，完了又看《天婦羅之神》，之后我們回到呼倫貝爾去找羊，從那以后只做呼倫貝爾6個月月齡的羔羊肉，并且深入到上游指定屠宰場，找到源頭的生產(chǎn)商，而不是通過中間的經(jīng)銷商�！彼渭f，“其實只要方向?qū)α耍鸵稽c一點進步了�！�
在他看來，招牌產(chǎn)品的地位類似于產(chǎn)品中的“皇帝”，“羊肉是我們自己選出來的太子，但也不能直接就立為皇帝，要試一下這個太子是不是真太子。所以那時候就把自己最擅長的營銷、推廣全砍了，純靠產(chǎn)品力，就想試一下這是不是真太子�！�
事實證明，客人是有明顯感覺的。大概試了半年，業(yè)績開始從最低點往上拉升5個點。
既然太子是真太子，接下來就要立它為皇帝。那時候門店的牌匾不叫“很久以前”，而叫“很久以前只是一家串店”，“一聽這名字就覺得形式大于內(nèi)容，好像有點不正經(jīng)干事�！彼渭_玩笑式自我批評。 2017年4月開始，所有門店的牌匾全部換成“很久以前羊肉串”�！安惋嬚f白了，有了招牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也就清晰了，因為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是圍繞招牌去定義的�！彼渭f，門店牌匾意味著品牌定位得以確立，下一步是讓更多人知道，也便確立了營銷方向。
越來越多消費者涌到店里，問題在于能不能接得��？“那時候我開始考慮，如何接得住來的客人，讓他們都滿意。其實也就是組織力的形成了�！彼渭f，“這些都是在那次打擊之后自然長出來的，產(chǎn)品、品牌和組織力是做餐飲必要的幾塊，當(dāng)時覺得我好像要同時拋接這三個球，還不能掉地下�！�
四、 穿越：先勝而后求戰(zhàn)
李宗盛在歌里唱，越過山丘，才發(fā)現(xiàn)無人等候。跨越鴻溝、豁然開朗的宋吉，忽然覺得怎么沒有競爭對手了？
“以前到處都是競爭對手，當(dāng)你做正確的事的時候，反而會覺得怎么大家都不正經(jīng)？好像除了不把產(chǎn)品和客戶體驗做好，其他什么都做，各種概念和故事�！彼渭f。
在清醒之后，他把最多的精力放在“能不能讓來的客人都滿意”。 “我經(jīng)常想，科技公司跟我們就是完全相反的打法。多年前看過喬布斯的一個采訪，新品發(fā)布會后記者問他，你不是說這款產(chǎn)品要在去年發(fā)布嗎，為何晚了一年？喬布斯很自信地調(diào)侃說，這款產(chǎn)品現(xiàn)在發(fā)布也領(lǐng)先世界一年。幾十億美金的研發(fā)投入、外觀設(shè)計、iOS系統(tǒng)的操作流暢度……他很清楚這款產(chǎn)品是什么段位。就像《孫子兵法》中說的先勝而后求戰(zhàn)�！�
宋吉羨慕科技公司的標準化，一款喬布斯打95分的產(chǎn)品，交給富士康生產(chǎn)，99.99%成品都會是95分的輸出。但餐飲不是。
“早期我到餐廳體驗，宋慶在后廚親自做，旁邊10個服務(wù)員，我坐著品嘗，但只有這一個小時，我們的產(chǎn)品和服務(wù)是領(lǐng)先同行一年的，是95分以上的體驗輸出。當(dāng)我這個老板離開門口的時候，它會瞬間變成80分、70分甚至不及格。餐飲是一個動態(tài)經(jīng)營的過程，影響因素非常多，都是人的操作�！�
受過挫折，困境反轉(zhuǎn)，這些經(jīng)歷使宋吉保持“老板的清醒”。
“人的服務(wù)不是機器設(shè)置，它不像面部識別，一次識別就永遠可以識別。有些老板認為自己是神，我制定了這個流程，大家就按這個流程去做。其實不是。意識到這個問題以及一步一步解決這個問題，這是最近4年我們在做的事，持續(xù)優(yōu)化、平衡組織力，給客人提供好的服務(wù)和體驗�！彼渭f。
過程雖然難，但越做越有意思，因為人很多時候會超越機器。
“再拿面部識別來舉例子，你覺得面部識別是95分的體驗，但是人的服務(wù)與機器是大不相同的。比如說老顧客來了，優(yōu)秀的服務(wù)員會說，王姐來啦，95分；他繼續(xù)說，還是坐之前位子嗎，一下變成了96分；他再說，還是不吃蔥花香菜嗎，一下就變成101分�！�
但是服務(wù)想要做到101分，難度系數(shù)非常高。如何讓這些現(xiàn)場的服務(wù)和體驗自我進化，目前做得好的還是海底撈。
很久以前羊肉串因為追求極致服務(wù)被稱為“燒烤界的海底撈”。 宋吉的終極定位跟海底撈并不一樣，但是他知道自己要“路過它”。
“剛從坑里爬出來時，我就確定了未來的戰(zhàn)略方向，當(dāng)時也知道會經(jīng)歷海底撈這個階段，就是客戶體驗的階段，當(dāng)然最終要做差異化�！彼渭f。
如何調(diào)動每一個服務(wù)員本身的內(nèi)心驅(qū)動力？產(chǎn)品、品牌、組織力，宋吉手里扔的三個球永遠不能落到地上，當(dāng)三個球形成正向反饋，便不再需要費大力氣時刻維持，而是有了系統(tǒng)自增強的力量。
比如產(chǎn)品精進，羊肉具有“期貨”屬性，每年8~11月集中屠宰，之后進入冷鏈運輸環(huán)節(jié)。很多客人覺得很久以前的羊肉串比其他地方“好一點兒”，但他們不知道從草原到餐桌有100多個環(huán)節(jié)在支撐這個“好一點兒”。
“我舉一個小例子，如何讓羊肉不膻這個環(huán)節(jié)，有兩個關(guān)鍵點，羊的年齡這個維度好解決，另一個不好解決的維度是氧化度。產(chǎn)品團隊如何讓羊肉在存儲和運輸過程中盡可能少的接觸空氣？”宋吉說，“第一年他們專門定制包裝，但裝羊肉的袋子會凍得很硬，在運輸過程中磕出小小的孔，還是會進氧氣。第二年他們給每個箱子加上大大的隔板，這個辦法邏輯上行得通，但前提是工人得輕拿輕放，實際是工人在車上扔來扔去，最后還是會磕到。第三年他們又加了軟隔膜，雖然還是有個別的會被磕到，但小孔的數(shù)量減少了。今年他們又在外包裝上增加了一層裝蘋果的防撞網(wǎng)。這件事讓我很感動，就是一種將心注入的態(tài)度，一點一點的在產(chǎn)品上精進�！�
宋吉著迷于產(chǎn)品端和服務(wù)端一點一點的進步和成長。在組織層面，很久以前羊肉串設(shè)有價值評估小組，任務(wù)是看得見創(chuàng)造價值的人，給予更多的獎勵�！皠�(chuàng)造價值、評估價值以及分配價值都很重要，尤其是評估和分配價值往往被忽略。”宋吉說，“必須在機制層面正向激勵，羊肉的包裝創(chuàng)新就獎勵了5000塊錢。”
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很久以前羊肉串創(chuàng)立13年了，宋吉承認自己的舒適感可能比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者好一些。消費行業(yè)的企業(yè)無所謂順周期、逆周期，唯有一個周期：存活周期。只有更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更極致的服務(wù)、更舒適的環(huán)境才能滿足消費者日臻提升的需求，否則就會被逐漸淘汰。所以宋吉并不推崇“高速路上換引擎”式的增長。
“我會讓速度沒那么快，更多是一個緩慢推進的過程。我們的計劃是每年門店數(shù)量增長20%�！彼渭苌偈芡饨缬绊懀J為做好自己最重要。
前可口可樂大中華區(qū)CMO、消費品專家魯秀瓊評價，在宋吉身上看到了第五級領(lǐng)導(dǎo)力的影子，一是保持謙遜姿態(tài)，擁有自省時刻，當(dāng)發(fā)生問題的時候領(lǐng)導(dǎo)者要“看鏡子，而不是看窗外”；二是領(lǐng)導(dǎo)力與產(chǎn)品結(jié)合，生發(fā)出極致的靈魂，慢慢的很多東西就長出來了。
宋吉的從容滲入到企業(yè)的DNA中，“打算這輩子就干這一件事了，也就從容了�！睆埮嬖澷p這種難得的專注力，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大多是強發(fā)展、弱盈利，最終留下來的往往是有企業(yè)家精神的人。但餐飲行業(yè)不同，做三五家店可以很舒服地賺錢，所以來的人很多就是想賺錢，這就導(dǎo)致如果你在這個行業(yè)碰到有企業(yè)家精神的人，其實是很有優(yōu)勢的。而且經(jīng)歷過低谷，吃過苦頭，也釋放過風(fēng)險，再重新成長起來的人更值得投資�！�
在張沛元看來，燒烤行業(yè)的競爭遠弱于火鍋行業(yè)，而且內(nèi)核極難模仿，因為重服務(wù)是一項需要時間細細打磨的硬功夫。宋吉曾經(jīng)受到“偶然”的眷顧，但最終在“必然”中走向成功。
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