6年從9000萬到7億:豐茂烤串的戰(zhàn)略定位之道
信息來源：株洲鑫炎工貿(mào)有限公司 發(fā)布時間：2023/7/15 瀏覽數(shù)量：422
原創(chuàng) 張知愚
豐茂烤串從2016年導(dǎo)入定位系統(tǒng)，6年時間實現(xiàn)了從9000萬到7億的跨越。 豐茂烤串意識到了品類升級的機會，推動烤串從邊緣品類成為正餐，這是它成功的最重要原因。同時也能根據(jù)競爭環(huán)境的變化，及時修改品牌名和品類名，并根據(jù)品牌定位重塑內(nèi)部運營，把明檔現(xiàn)穿的配稱執(zhí)行到最大化，真正占據(jù) “現(xiàn)穿羊肉” 的位置。
但是豐茂在獲得初步成功之后，失去了草根創(chuàng)業(yè)者對顧客的敏感。新升級的標(biāo)志（在“串”字上加了6個眼珠子）過于驚悚，對品牌形象是極大的減分。
一、 換維定位：野餐正餐化
換維定位是重新定位的一種，是指對品牌自己的重新定位（另一種是對競爭對手的重新定位），維度有價格、性別、區(qū)域、人群、場景等等。 豐茂烤串的成功，最重要的一點是在價格、人群和場景上的換維定位。我們稱之為：野餐正餐化。
烤串一開始只是在路邊小店里的非正式餐飲，價格低、品質(zhì)差、環(huán)境臟。以豐茂烤串為代表的一批正餐烤串品牌——如冰城串吧、木屋燒烤、聚點燒烤等——意識到了野餐正餐化的趨勢，把原本在路邊攤上的烤串升級到正餐場景。
以前是路邊或昏暗的室內(nèi)，現(xiàn)在是干凈明亮的商場。以前是狐朋狗友扯淡，現(xiàn)在是三五好友聚會。以前是人均20塊吃飽，現(xiàn)在是80到100吃好。以前對烤串品質(zhì)心照不宣，現(xiàn)在是品質(zhì)可靠安心落意。
“做干凈的烤串” ，也是豐茂烤串創(chuàng)業(yè)之初的有效戰(zhàn)術(shù)。
“那會兒的燒烤都是路邊攤，臟、埋汰。我們剛開始的時候也是支上爐子烤，烤的時候冒煙特別大，一到冬天根本沒法吃飯，而朝鮮族特別愛干凈。
于是我們就想辦法改善排放，煙往下走，屋里面沒有煙，就暖和。我們是中國第一個下排風(fēng)的烤串店，一般烤串都是屋里冒煙特別臟。下排風(fēng)弄好后，因為我們家干凈，顧客來得特別多�！�
我們一直認(rèn)為確立定位要符合企業(yè)能力，要發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。找到企業(yè)家有感覺的領(lǐng)域，再把這個領(lǐng)域放大。從最初的 “做干凈的烤串” 到 “野餐正餐化”，再到 “引領(lǐng)烤串正餐時代”，其內(nèi)在邏輯是一致的，
它是豐茂企業(yè)文化的一脈相承。
豐茂的 “野餐正餐化”，其實換了一個維度思考問題。
例如雅迪電動車的 “更高端的電動車” 的定位，就是從 “怎樣打贏價格戰(zhàn)” 的戰(zhàn)術(shù)維度中跳出來，從更高的維度思考問題：顧客能花三千多塊買手機，為什么不能花三千多買電動車？
顧客能在商場里消費人均150的火鍋，為什么不能消費人均150的烤串？
豐茂烤串在 “串” 里加了六個眼珠子之后，提出了領(lǐng)跑烤串正餐時代的口號，可謂是對這個換維定位策略的持續(xù)執(zhí)行。
豐茂接下來的任務(wù)還有很多，比如引導(dǎo)顧客在中午吃烤串，不局限于晚上。比如引導(dǎo)顧客在豐茂談?wù)聝�，不限于簡單的好友聚會�?/font>
二、 品牌改名：從 “豐茂盛” 到 “豐茂”
豐茂烤串之前的名字叫豐茂盛朝鮮族烤串。
在引入定位系統(tǒng)之后，首先做的是把 “豐茂盛” 改為 “豐茂”。
一字之差，有必要改嗎？豐茂的合伙人李廣宇認(rèn)為很有必要，“豐茂” 是一個詞，“茂盛” 也是一個詞，“豐茂盛” 雖然沒有生僻字，但并不是一個完整的、有位置的詞。
所謂 “有位置”，是指在顧客頭腦中存在已有認(rèn)知。比如 “老鄉(xiāng)雞”、“周師兄”、“大娘水餃” 等名字都是顧客本來就熟悉的概念。
你跟顧客說 “豐茂” 或 “茂盛”，顧客都能知道是哪個詞，但是你說 “豐茂盛”，顧客就不知道。沒有位置的詞，很難被記住，很難記住的品牌名，就不是好的品牌名。
李廣宇認(rèn)為競爭對手的名字都比較好，像木屋、冰城、聚點等都是很容易記憶的名字。如果豐茂在名字上不及格，就很難占據(jù)先機�！澳阋壬细咚俟�，才有可能超車”。
比如 “西貝莜面村” 這個品牌名，中間就有一個生僻字，很多人就不認(rèn)識。事實上，大多數(shù)顧客對這個品牌的稱呼是 “西貝”，即使西貝很努力地想要教育顧客那個字怎么念。
名字是最短的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是最大的名字。
并不是名字就能決定一個品牌的生死，而是名字體現(xiàn)了一個品牌的戰(zhàn)略方向，更體現(xiàn)了它對顧客認(rèn)知的敬畏。認(rèn)為憑自己能力就可以改變顧客認(rèn)知的創(chuàng)業(yè)者，要么是無知者無畏，要么就是陷入內(nèi)部思維而不自知。
三、品類改名：從“朝鮮族烤串” 到 “烤串”
品牌改名之后，就是品類改名。豐茂之前的品類名是朝鮮族烤串。
在品牌初期的發(fā)展中，朝鮮族烤串給人以干凈衛(wèi)生的感覺（朝鮮族的特點之一是愛干凈）。當(dāng)競爭對手是路邊野攤的時候，這個品牌標(biāo)簽是有效的。當(dāng)競爭對手是木屋、冰城、聚點等專業(yè)選手的時候，就不再有效了。因為大家都很干凈。
如果干凈的優(yōu)勢不在，朝鮮族烤串在大眾顧客中就缺少認(rèn)知勢能。顧客不會認(rèn)為朝鮮族的烤串有什么獨特之處。
例如紹興黃酒、景德鎮(zhèn)瓷器、陽澄湖大閘蟹、五常大米、寧夏枸杞，這些地域都是有認(rèn)知勢能的。
我們說品牌的本質(zhì)是一個認(rèn)知中的概念，只有認(rèn)知中的品牌定位，沒有區(qū)域中的品牌定位。紹興黃酒等品牌中的地域概念，是因為他們有品類正宗的認(rèn)知勢能。
有人會說肯德基、麥當(dāng)勞也沒體現(xiàn)品類名，不也做得很好么？其實在最早期的門店和廣告里，肯德基明確告訴顧客自己是來自美國肯塔基的快餐品牌。
在導(dǎo)入定位系統(tǒng)的時候，可能改名字是最難的。
不管是品牌名還是品類名，都寄托了創(chuàng)始人的情感，改名字基本就等于否定了他的半個人生。例如 “小罐茶”、“比亞迪”、“西貝莜面村” 等品牌，明明知道名字不夠好，但是也做不到否定自己。
豐茂烤串能同時接受改動品牌名和品類名，說明創(chuàng)始人的外部思維足夠強，也說明改名要趁早。改得越晚，代價越大，難度越大。
另外，任何改動都要看情況，要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷重新定位。例如朝鮮族烤串的品類名在初期有效，在競爭環(huán)境變化之后就無效了。
大窯汽水的定位是 “不含酒精的汽水”。大窯認(rèn)為自己用啤酒瓶子做汽水，很多顧客會誤認(rèn)為是含有酒精，所以要特別提示一下。
應(yīng)該說，這個動作在品牌初期是有效的，但是在競爭環(huán)境變化之后就沒有意義了。在大眾顧客的認(rèn)知中，汽水本來就是不含酒精的。
四、 明確定位：羊肉現(xiàn)穿才好吃
豐茂的定位可能是：現(xiàn)穿羊肉領(lǐng)導(dǎo)品牌�！把蛉猬F(xiàn)穿才好吃” 是它的廣告語。
明確定位之后，同樣重要的就是根據(jù)定位重塑企業(yè)的運營活動，最終目的是占據(jù)這個定位。
我們稱之為“詞語三角”：發(fā)現(xiàn)一個詞、占據(jù)一個詞、做大一個詞。豐茂首先發(fā)現(xiàn)了“現(xiàn)穿羊肉” 這個詞，第二步要做的是占據(jù)這個詞。
怎么才能占據(jù)這個詞？只要回答兩個問題：為什么選擇豐茂的羊肉而不是其他品牌的羊肉？現(xiàn)穿的串有很多，為什么要選豐茂？
也就是說，豐茂要在 “羊肉” 和 “現(xiàn)穿” 這兩個要素上做到極致，才能給顧客一個選擇豐茂不選其他品牌的理由。這也是杰克特勞特對 “定位” 的定義：讓你的產(chǎn)品和服務(wù)在潛在顧客的心智中與眾不同。
先看羊肉：
有史為證，從元、明、清以來，蘇尼特羊便一直供皇家食用。他們年產(chǎn)量只有60萬只左右，生活在地面有100多種中藥的蘇尼特左旗，吃沙蔥、飲清泉，要經(jīng)過足足180天的放養(yǎng)。
尹龍哲認(rèn)定了，蘇尼特羊就是他要找的，公認(rèn)的從出品質(zhì)量到口感都屬于頂級范疇的產(chǎn)品。
于是，從2015年起，豐茂烤串開始直接選用6-8個月的蘇尼特羊羔，在當(dāng)?shù)赝涝撞⒗滏溸\送到全國各地的豐茂烤串分店，最南端送到常州、上海、無錫。盡管這樣成本會增加15%以上，但可以確保全國每一個豐茂烤串店的羊肉都是最頂尖的羊肉食材。
————《2000多億的燒烤賽道，將誕生下一個“海底撈”？》
再看現(xiàn)穿：
豐茂創(chuàng)始人說，“現(xiàn)在，我們是早上開始穿，上午穿中午的。所有的肉在穿好后必須在6個小時內(nèi)賣掉，賣不掉就扔棄。”
但是這些都還不夠。
豐茂用蘇尼特羊肉，別的品牌也可以。豐茂要求6小時內(nèi)賣掉，別的品牌也可以。這些都是現(xiàn)穿羊肉的基本要求，做到基本要求并不能真正占據(jù)一個詞。
真正占據(jù)一個詞，需要 “超級配稱”。
五、超級配稱：明檔現(xiàn)穿
“超級配稱” 是我們提出的新概念。
它的意思是指把配稱執(zhí)行到競爭對手難以追趕。例如飛鶴奶粉每年70萬場的地推活動，就是競爭對手難以追趕的超級配稱。
通常意義上的配稱概念，是指根據(jù)戰(zhàn)略定位重塑企業(yè)內(nèi)部運營活動。它指向的是組織內(nèi)部，要求運營活動根據(jù)一個外部定位而改變。
超級配稱的概念，是指向競爭對手。要達到 “不戰(zhàn)而屈人之兵” 的效果，配稱的執(zhí)行要讓對手感到絕望而放棄追趕。
明檔現(xiàn)穿就是豐茂的超級配稱。
2011年，尹龍哲投入數(shù)千萬元在延吉打造了一個1800平方米的中央廚房，其中包含20余個加工間，集采購、生產(chǎn)、配送于一體，顧客在豐茂延吉各家分店所品嘗到的所有食物都是從中央廚房統(tǒng)一配送的。
很快，問題來了，老主顧并不買賬，他們覺得羊肉口味跟原來不一樣了，期間整體營業(yè)額也下滑得非常厲害。
雖然只是口感上的細微差別，但尹龍哲很快洞察到了中間的要義——雖然中央廚房有利于大范圍實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，進而降低經(jīng)營成本，但如果這是建立在犧牲產(chǎn)品核心競爭力的基礎(chǔ)上達成，那這樣的效率提升寧可不要。 這就是為什么尹龍哲和團隊后期大力推行“羊肉現(xiàn)穿”和明檔廚房，哪怕因此產(chǎn)生更高的人力和運輸成本，但豐茂的口碑保住了，這是最關(guān)鍵的。
————《從一間30平米門面到50多家門店，這家串店要做燒烤屆的海底撈》
豐茂的門店全部是明檔設(shè)計，600多平米的店，明檔現(xiàn)穿的廚房就占了130多平。如果木屋燒烤、冰城串吧也跟進明檔裝修，那就等于在告訴顧客明檔現(xiàn)穿的串才是更好的選擇，而顧客則會首選 “現(xiàn)穿羊肉代表品牌” 豐茂。
就像現(xiàn)在很多國產(chǎn)奶粉品牌也在紛紛跟進 “更適合中國寶寶” 的概念，但是真正處于這個品類頭部的是飛鶴奶粉。飛鶴能占據(jù)這個位置，一方面是其每年70萬場地推的超級配稱，一方面是它基于正確定位的營銷推廣動作。
這兩個動作的重要性是一樣的，后一個動作可能是豐茂的短板。豐茂雖然也推出了 “818老友節(jié)” 的活動，但是這種活動別人也可以做。有 “老友節(jié)” 活動當(dāng)然比沒有要好，但是它并沒有加固豐茂 “現(xiàn)穿羊肉代表品牌” 的位置。
總之：
豐茂烤串意識到了品類升級的機會，推動烤串從邊緣品類成為正餐，這是它成功的最重要原因。同時也能根據(jù)競爭環(huán)境的變化，及時修改品牌名和品類名，并根據(jù)品牌定位重塑內(nèi)部運營，把明檔現(xiàn)穿的配稱執(zhí)行到最大化，真正占據(jù) “現(xiàn)穿羊肉” 的位置。
但是豐茂在獲得初步成功之后，失去了草根創(chuàng)業(yè)者對顧客的敏感。新升級的標(biāo)志（在“串”字上加了6個眼珠子）過于驚悚，對品牌形象是極大的減分。
這也說明單純依靠邏輯的理性思維是有限的：“串” 是顧客認(rèn)知的，眼珠子也是顧客熟悉的，所以把眼珠子放進 “串” 字里最能吸引顧客關(guān)注。
按照這個邏輯：黑底黃字的門頭是壽衣店常用的設(shè)計，也是顧客熟悉的設(shè)計，那么把餐飲店設(shè)計成黑底黃字，也最能吸引顧客關(guān)注。事實上，某設(shè)計公司就要這樣服務(wù)它的客戶的（老娘舅、三品王）。
依靠純粹理性的邏輯推理，是非常危險的。豐茂的新標(biāo)志非常合理，但是非常不合情。這可能預(yù)示著創(chuàng)業(yè)者正在失去對顧客感受的敏銳度。
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